De controller als facilitator bij innovatie
Innoveert uw gemeente wel voldoende en stelt zij daar ook structureel middelen voor beschikbaar, of blijft het bij een project of programma hier en daar op het moment dat het water aan de lippen staat?
Siemens besteedt tussen de vijf en zes procent van haar omzet aan innovatie, zo schrijft de Deutsche Bank in een interview met de CFO van Siemens, Godert van der Poel. Hij stelt dat innovatie in de cultuur van Siemens is verankerd; niet zo gek natuurlijk voor dit bedrijf.
Maar waarom zou een gemeente niet structureel met innovatie bezig kunnen zijn?
De sector is tenslotte flink in beweging. Kijk naar de decentralisatie van de zorg die maar nauwelijks in de transitiefase wil komen en de aankomende Omgevingswet. Bewegingen die allemaal van invloed zijn op de interne organisatie. Het nadenken over het op een nieuwe manier vormgeven van bestaande business is onmisbaar om bezuinigingen het hoofd te bieden en de transitie / transformatie succesvol te laten zijn.
Echter; in de gemeentelijke praktijk zijn innovatie en vernieuwing geen dikke vrienden.
Het enthousiasme wordt al gauw gesmoord door wetten, praktische bezwaren en een vaak diepgewortelde scepsis. Er is een duidelijk spanningsveld tussen buiten(wereld) en binnen (interne organisatie). Buiten denken we in mogelijkheden, maar binnen geldt het belang van de beperking (wettelijke kaders, rechtmatigheid en/of geen budget). Vernieuwing komt daarom moeizaam op gang. Dat is in deze fase ook wel logisch. Hoe zorg je ervoor dat je het goed regelt met minder middelen en daarbij wegblijft van de obligate kaasschaaf?
Controller in verbinding
De public business controller speelt hierin een belangrijke rol, zeker nu een deel van de taken bij andere partijen wordt gelegd. Het is dan ook essentieel om in verbinding te zijn met deze partijen om ervoor te zorgen dat de vraag van inwoners en het aanbod van de overheid effectief op elkaar aansluien. Van der Poel van Siemens stelt dan ook terecht: “Het uitgangspunt is dat wat je ontwikkelt (of inkoopt) waarde moet toevoegen voor de klant.” Hij ziet de rol van de controller dan ook meer als facilitator dan als aanjager. Met andere woorden: iemand die randvoorwaarden schept en vernieuwing mogelijk maakt, maar altijd let op de balans tussen risico’s en mogelijkheden.
Juist in tijden van grote verandering is deze strategische rol onmisbaar in een gemeentelijke organisatie. De public business controller moet meedenken over het op juiste wijze inzetten van de middelen, maar ook ruimte voor innovatie aankaarten. Samen met de managers, maar ook in gesprek met het netwerk en de klanten. En niet blijven hangen in het opleggen van een taakstelling op kostenplaatsniveau. Die tijd hebben we toch wel gehad zou je denken?